Suite de notre série d'articles sur les 10 erreurs du MES.
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Bonne lecture
On entend parfois que le retour sur investissement d’un projet MES n’est pas plus chiffrable que celui d’un ERP, il faut donc convaincre la direction qu’il est indispensable. D’autres prétendent chiffrer des économies de main d’œuvre alors que personne ne sera licencié à l’issue du projet – au contraire ! D’autres décomptent les bouts de chandelles liés à une amélioration présumée de la productivité, alors que l’usine est sur-capacitaire. Dans la plupart des cas, le business case est fragile.
A moins de parvenir à susciter l’enthousiasme, le projet ne se décide qu’à la condition d’une dépense minimale faute d’une valorisation crédible du potentiel économique. Un budget insuffisant aboutissant à une solution insatisfaisante, la preuve est faite du bien-fondé de la méfiance managériale. Cette difficulté budgétaire entraine donc deux types d’échec : abandon du projet et projet raté.
Le soin apporté à l’évaluation de l’impact économique est déterminant pour définir le budget et les livrables du projet soutenant une projection crédible pour la direction.  Une telle évaluation devrait porter sur différents horizons temporels, sur le plan purement économique ainsi que sous l’angle de la survie et du développement moyen-long terme, et ceci en impliquant de manière contradictoire les acteurs concernés. Cette évaluation peut être conduite pour un projet, mais elle est plus facilement et utilement déterminée globalement pour l’activité permanente de transformation informatique : un budget multi-annuel (afin de pouvoir absorber les pics de transformation) calibré en conséquence serait utilisable aussi bien pour les ajustements continus que pour les projets plus importants à la discrétion du responsable de l’informatique industrielle. Le contrôle est simplifié, permettant une plus grande réactivité de la transformation qui n’aurait pas à justifier par exemple de ses décisions technologiques incompréhensibles par la direction.